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戰略整合全面缺失 歐洲零部件等待中國目光
2012/11/6 21:49:30
 
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戰略整合全面缺失 歐洲零部件等待中國目光

2010年2月24日 15點22分

近日,針對中國汽車廠商的歐洲機會,羅蘭·貝格出具了一份最新的報告,報告稱從2008年11月以來,以德國為例,已有超過60家供應商宣布破産,到2009年年底有新增破産的30-50例,破産的零部件供應商,大部分被金融投資者并購,成熟創新的技術已唾手可得,但至今沒有戰略性的整合。 羅蘭·貝格全球合夥人馬庫斯·霍夫曼接受本報專訪時認為,中國汽車廠商應該把注意力從美國轉移到歐洲,以實現自身技術的快速升級。

 應把目光從美國轉向歐洲

《21世紀》:報告稱,破産的零部件供應商,大部分被金融投資者并購,至今沒有戰略性的整合,為什麼?

  馬庫斯·霍夫曼:第一,這些破産的供應商,考慮更多的是生存而不是發展的問題,金融企業解決了他們的現金流問題;第二,通常情況下,整車廠也不希望見到高度整合的零部件市場,因為這樣會使得它的議價能力降低,所以希望零部件市場保持分散的狀态,于是在整車廠的導向作用下,零部件供應商并沒有很快地變成了一個整合體;第三個原因,在歐洲市場,如果有三家供應商可以提供同樣産品,其中一家倒閉了,其他兩家是不會收購那一家的,因為收購的實質是獲得産能,而在一個下降的市場空間中最不缺少的就是産能,收購會增加負擔。

  《21世紀》:歐洲破産的零部件集中在哪些領域?哪些對中國企業吸引力最大?

  馬庫斯·霍夫曼:按照羅蘭·貝格的分析,歐洲整個供應商體系可以分為兩類:第一種是與産品關聯性比較強的,比如大陸(Continental)集團、博世公司,他們的産品面向整車廠,擁有自己的專利,屬于技術導向型,相應來說比較健康;

  另一種是工藝流程導向型的供應商,他們沒有面向消費者的核心産品,隻有工藝上的技術,這些技術不受到知識産權的保護,目前破産的90%以上都是工藝流程導向型的。這樣的企業中國企業沒有必要購買,因為完全沒有意義。

  現在很多歐洲主流的零部件企業都有計劃剝離他們非核心的業務,而這些業務對中國企業往往是急需的,比如車身底盤系統、動力總成等等。我很不建議中國企業收購那些破産的業務,因為破産一定存在其背後原因,我更加支持中國花更多的錢,收購健康的技術。

  《21世紀》:歐洲零部件商與美國零部件商有什麼區别?

  馬庫斯·霍夫曼:美國零部件企業的總體特征是,技術處于中等狀态,而且由于學習了日本的掌控體系所以比較精益。他們的産品主要适應美國,産品線拉得比較長,零部件企業生産的産品很多,從高端到低端。

  大部分的歐洲零部件企業,相對來說,更加偏向于技術,集中于一兩個産品品類,客戶的來源更廣泛,往往服務于全球的整車企業。

  《21世紀》:報告稱,中國本土供應商大都把注意力集中在美國。這裡有沒有買賣不對等的原因?一個很現實的問題是,在歐洲破産的企業都是流程導向型的企業,而中國需要的是擁有專利技術的産品導向型企業。

  馬庫斯·霍夫曼:首先是時間的問題。從整體金融危機的時間來看,美國受到沖擊的時間比較早,已經有兩三年的時間,所以造成這些廠商與中國的零部件廠商談得比較久。歐洲企業從2008年開始才遇到經濟危機的困難,相對來說破産的時間比較晚,與中國接觸、啟動收購的時間比較晚,還沒有達成協議。

  但是,中國收購的大部分美國零部件企業都是破産的企業;但是大部分歐洲的零部件企業都處于經營不善的狀态,而沒有達到破産,并不緊迫地需要出售,所以這是未被收購的原因;另外,在美國破産、出售流程非常快捷,3-4個月就可以完成交易;而在歐洲的過程是冗長、緩慢的。往往中國企業知道這個信息的時候已經比其他競标者晚了很多了,并不占有優勢。第二個原因是技術本源的問題。實際上,歐洲大部分破産的是流程導向型的企業,而這些工藝上的技術并不是中國企業急需的。美國金融危機已經很長時間了,他們必須也不得不把一些産品、技術出賣,而且他們的很多産品技術是基于大規模生産,而歐洲零部件廠都把注意力放在高端車上,從技術适合度方面,還需要一段适應的過程。

  不可思議的平靜

  《21世紀》:中國企業并購歐洲零部件企業面臨種種困難,那麼中國汽車企業的機會在哪裡?

  馬庫斯·霍夫曼:首先是技術機會。雖然外國企業在中國設立了很多合資工廠,但是中國零部件企業仍然存在許多技術壁壘、短闆;第二,客戶機會。雖然中國有比較低的制造成本,但加上高昂的運輸成本、不穩定的運輸質量,從中國采購,對于歐洲的企業來說并太可行。

  現在的趨勢是,很多歐洲的企業不再選擇在中國進行零部件采購,而是在東歐建立零部件工廠,同樣達到降低成本的目的。這樣造成中國零部件企業通過全球采購進行全球化越來越難,而中國收購國外的零部件企業可以給國外整車企業、上遊零部件企業以信心,因為國外品牌有現有的客戶渠道關系存在,所以可以提高中國零部件企業的可信度和國外客戶的接受度,幫助中國企業更好地實現全球化。不管歐洲整車市場再怎麼下滑,它畢竟是全球第三大汽車市場,擁有全球整車市場25%的份額。

  在歐洲也發生了一個有趣的現象,在金融危機發生的時候,歐洲業内普遍認為,中國零部件企業會沖過來買客戶、買技術,但從危機爆發到平緩期以來,什麼也沒有發生,這令歐洲業内覺得不可思議。

  《21世紀》:為什麼不可思議?你認為這說明中國企業具有哪些特點?

  馬庫斯·霍夫曼:中國零部件企業的戰略性思考比較少,比如麥格納這樣大規模的零部件企業,為了制定一個戰略成長性規劃,在某個領域發展,就會很早地考慮在某個地方獲得技術、能力,而中國企業往往是随行就市。再有,中國最近幾年的汽車市場實在是太好了,中國市場本身可以滿足國内零部件市場的需要,也就不願意考慮全球化布局以及對應的能力,而在我們服務的客戶中有一些印度的企業,他們在國内的成長性是有限的,供應商為了成長不得不向外看,尋找歐洲或其他地方的收購等發展方式,中國零部件企業還不到非要向外發展的緊要關頭,但是一旦國内增長不如此迅速的時候,就面臨戰略選擇的問題。

  《21世紀》:你對中國企業對歐洲零部件企業的并購有什麼建議?

  馬庫斯·霍夫曼:中國零部件企業往往是本土運營的,對國外的零部件市場不是很了解,所以在國外企業公布破産很長時間以後,中國零部件企業才知道這個訊息。我希望,中國企業應該更加主動、更加具有戰略眼光,應該先檢索一下自己的産品整合,哪些技術是中國企業未來發展急需的,看看這個行業有哪些現存的供應商。與他們首先接觸起來,看看他們的運營現狀、合作的可能性。

  這些企業可能還沒有達到破産的邊緣,但是已經經營不善了,在此時介入,雖然有可能收購價格更高一些,但是成功的幾率也更高一些,而且能獲得實際的技術。如果進入得太晚,競争者過多,而且企業已經四分五裂,往往得不到所要的。早些介入,可以對收購對象有更多的了解,這一點是收購成功的決定因素。

  第二,中國企業要更多地設身處地地思考一下,好多企業為了得到自己所需的業務,涉及到人員安置方面的問題時就謹慎地直接回避,而這對于當地企業在感情上不太容易接受,不如直面問題、增進探讨,因此對企業文化的學習也是中國所必須的;第三,比較重要的,畢竟供應商合作的對象是整車廠,所以在收購過程中,要更多地跟歐洲整車企業的采購、研發人員多多交流,在他們的幫助下完成對歐洲零部件企業的收購,這樣更加容易水到渠成。因為整車企業對行業布局具有一定的導向作用。

  《21世紀》:你怎麼看現在已經發生的中國企業并購海外零部件廠商的案例?

  馬庫斯·霍夫曼:總體來說,會存在成功的可能性。但是我也有我的擔心,尤其是整個企業的業務模式上。實際上,本身破産企業的業務模式已經是失敗的,而且這些企業收購後對于重組再造的管理需求是非常大的,當地企業收購當地的破産企業都未必能夠完成重組再造,一個海外企業如何完成,我持謹慎擔心的态度。不過,畢竟中國企業本身在國内的業務非常理想,所以即使有所挫折,也不會影響大局。

  《21世紀》:你認為中國企業并購國外的整車企業,比如北汽并購薩博,吉利并購沃爾沃,在零部件業務的整合方面應該注意什麼?

  馬庫斯·霍夫曼:收購對中國的零部件企業來說是一個很好的橋梁。比如吉利收購沃爾沃之後,越來越多的本地供應商會服務于沃爾沃,如此可以帶來更多的歐洲客戶,對中國零部件企業來說,無論如何,都是一個非常好的影響。

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